Sin madalena no hay cupcake

En un número del año pasado decían en la revista “El Jueves” que la diferencia entre una madalena y un cupcake es que «una madalena es tu prima la del pueblo» y un cupcake es «tu prima la del pueblo, pero después de haberse ido de compras por la calle Fuencarral». Comentarios satíricos aparte, tenemos algunos refranes que apuntan en la misma dirección. Parece mentira que sólo en los últimos años los responsables empresariales empiezan a preocuparse de la cuestión del ADN. Es decir, de la madalena.

Hacer las cosas bien es algo que merece la pena contar, y para seguirlas haciendo bien tenemos que evaluarlas con sentido crítico y herramientas que permitan medir tanto realidades como percepciones: desde lo que me cuesta hacer la madalena, quién la hace o cuántas hago en cada hornada hasta si gustan a mi suegra o la llevarán a retirarme el saludo (según los casos, esto último no es necesariamente negativo). O si mi sobrino vegano se niega a comerlas porque llevan huevo, o si mi hija tiene una amiga celíaca que se encoge cuando las ve.

¿Pero es que tengo yo que pensar en todos cuándo hago madalenas, que al fin y al cabo a la que más me gustan es a mí? Pues si las quiero vender durante muchos años, sí. Las empresas son cada vez más conscientes de esta necesidad, y de las implicaciones que tiene en el conjunto de la estrategia corporativa, implicaciones que se ven hoy complicadas por una sensación de urgencia que nos imbuye a todos la inmediatez en las comunicaciones, mientras las redes sociales se llenan de comentarios escuetos que no podemos desestimar.

El cuadro de mando integral se ha convertido en un elemento imprescindible para gestionar las numerosas variables de todo tipo que configuran el desempeño de las empresas. Además, las compañías más avanzadas en materia de gestión de la reputación están comenzando a integrar en sus cuadros de mando variables relacionadas con las percepciones, que contribuyen a explicar resultados pasados y a presagiar evoluciones futuras, como explica Fernando Prado en un artículo recientemente publicado.

Se trata, ni más ni menos, de integrar en el cuadro de mando la intuición de los buenos gestores. Aquello que es el resultado de años de experiencia y de un conocimiento profundo e integral de la intrahistoria de las operaciones diarias, capaz, con el tiempo, de dar lugar a una reputación sólida que defienda la compañía frente a riesgos de muchos tipos y que debe ser, a su vez, defendida y gestionada.

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