Transparencia y compromiso. Promover el buen gobierno puede favorecer el desarrollo de la inversión responsable (ISR) en nuestro país

La transparencia y la sostenibilidad, aplicadas a la gestión empresarial, son opciones que, una vez adoptadas, son irrenunciables, como sucede con la maternidad.

Este es el principal temor de muchos para integrarlas en sus estrategias, aunque todavía hay algunos que discrepen e intenten retrotraerse al momento t-1 cuando la tormenta arrecia.

Precisamente hace pocos días tuve la ocasión de asistir a una jornada sobre este asunto, en el marco de la semana de la Inversión Socialmente Responsable organizada por Spainsif (Aprovecho para dar la enhorabuena desde aquí a todos ellos, que siempre consiguen atraer  los mejores ponentes y suscitar jugosos debates). Señaló en ella el profesor Tomás Garicano, director del centro de gobierno corporativo del IE, que no se trata de contarlo todo, sino de explicar lo que es más importante y explicarlo de tal manera que se pueda entender. Ya no valdrá el viejo truco del informe al peso que nadie se atrevía a leer, escrito de manera tan farragosa que, en el caso de que alguien se atreviera, tampoco le iba a servir de mucho. Pero los tiempos cambian, y los grupos de interés han desarrollado un “sospechoso” interés por comprender aquello que cuentan las empresas. Algunos incluso quieren participar en el diseño de un nuevo modelo económico más justo, creador de valor social y ambiental ¡menuda desfachatez!

En este giro que están empezando a dar las cosas, surgen nuevas demandas por parte de los inversores. Así lo he entendido BBVA, que en su sitio web bancaparatodos.com desnuda sus indicadores de sostenibilidad con todas a las consecuencias, como nos presentó su director de sostenibilidad Tomás Conde. Otro buen ejemplo lo facilitaba Carlos Bravo, de CCOO, señalando que, como miembros de comisiones gestoras de fondos de pensiones, los representantes de su sindicato promueven la incorporación de criterios ASG (ambientales, sociales y de buen gobierno) entre los elementos de gestión de estos fondos.  Dado que no todos los miembros de las comisiones conocen bien estos temas, desde el sindicato se facilita formación en la materia.

Al fin y al cabo, parece lógico que cada uno decida lo que hace con su dinero, si lo invierte, o no, y en qué. En la misma jornada, Mercedes Valcárcel, directora de la Fundación Isis, explicaba las dificultades existentes en nuestro país para que los pequeños inversores participen financieramente en determinados proyectos. La principal es el escaso desarrollo del capital riesgo, sometido a una regulación muy estricta que obstaculiza la puesta en marcha de proyectos de pequeña dimensión, como suelen ser muchos de los que encuentran en otros países bajo el paraguas de “capital riesgo social”. Aunque los numerosos requisitos normativos se han establecido para proteger a los inversores, se convierten, por otro lado, en elementos disuasorios a la hora de proponer productos de inversión con rentabilidades no solo financieras. La transparencia se configura, de nuevo, como un factor esencial a la hora de captar capitales y promover un nuevo entorno inversor.

El momento viene marcado por el advenimiento de nuevas regulaciones en la materia: el próximo Código de Buen Gobierno, que se encuentra en preparación, y la Ley de Transparencia, que pronto finalizará su andadura parlamentaria. Parece que la sociedad está necesitada de referencias vinculantes que refrenden lo que está bien y lo que está mal, que funcionen como pilares de la necesaria confianza que los ciudadanos deberíamos tener en nuestras instituciones ¿Por qué vinculantes? Porque se sigue desconfiando de los compromisos autoimpuestos, con la convicción de que, si vienen mal dadas, se acaban postergando. Aquí juegan un papel esencial los grupos de interés, sobre todo externos, a la hora de exigir a las organizaciones el cumplimiento no solo en materia económica. Algo que les obliga a mantener sus propios compromisos con la entidad y no dejarle traspasar determinadas líneas rojas. Ejemplos de activismo accionarial vemos cada vez más – muchos fuera de nuestro país -, reflejo de un compromiso firme de los accionistas con el negocio, mientras que en asociaciones y empresas familiares no extraña que se exija un prolijo rendimiento de cuentas a los administradores. Y no siempre se pedirán los libros de contabilidad.

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Sin madalena no hay cupcake

En un número del año pasado decían en la revista “El Jueves” que la diferencia entre una madalena y un cupcake es que “una madalena es tu prima la del pueblo” y un cupcake es “tu prima la del pueblo, pero después de haberse ido de compras por la calle Fuencarral”. Comentarios satíricos aparte, tenemos algunos refranes que apuntan en la misma dirección. Parece mentira que sólo en los últimos años los responsables empresariales empiezan a preocuparse de la cuestión del ADN. Es decir, de la madalena.

Hacer las cosas bien es algo que merece la pena contar, y para seguirlas haciendo bien tenemos que evaluarlas con sentido crítico y herramientas que permitan medir tanto realidades como percepciones: desde lo que me cuesta hacer la madalena, quién la hace o cuántas hago en cada hornada hasta si gustan a mi suegra o la llevarán a retirarme el saludo (según los casos, esto último no es necesariamente negativo). O si mi sobrino vegano se niega a comerlas porque llevan huevo, o si mi hija tiene una amiga celíaca que se encoge cuando las ve.

¿Pero es que tengo yo que pensar en todos cuándo hago madalenas, que al fin y al cabo a la que más me gustan es a mí? Pues si las quiero vender durante muchos años, sí. Las empresas son cada vez más conscientes de esta necesidad, y de las implicaciones que tiene en el conjunto de la estrategia corporativa, implicaciones que se ven hoy complicadas por una sensación de urgencia que nos imbuye a todos la inmediatez en las comunicaciones, mientras las redes sociales se llenan de comentarios escuetos que no podemos desestimar.

El cuadro de mando integral se ha convertido en un elemento imprescindible para gestionar las numerosas variables de todo tipo que configuran el desempeño de las empresas. Además, las compañías más avanzadas en materia de gestión de la reputación están comenzando a integrar en sus cuadros de mando variables relacionadas con las percepciones, que contribuyen a explicar resultados pasados y a presagiar evoluciones futuras, como explica Fernando Prado en un artículo recientemente publicado.

Se trata, ni más ni menos, de integrar en el cuadro de mando la intuición de los buenos gestores. Aquello que es el resultado de años de experiencia y de un conocimiento profundo e integral de la intrahistoria de las operaciones diarias, capaz, con el tiempo, de dar lugar a una reputación sólida que defienda la compañía frente a riesgos de muchos tipos y que debe ser, a su vez, defendida y gestionada.

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Tiempo de memorias. Informes de sostenibilidad, informes integrados, informes de RSC ¿en qué se diferencian?

Los grupos especializados de discusión en la red se revuelven de vez en cuando a cuenta de las memorias de sostenibilidad, informes integrados y similares. Estamos en plena temporada de elaboración de los mismos, pronto empezarán a publicarse y el patio se animará de nuevo.

Este tipo de informes se ha venido concibiendo desde su inicio como una herramienta de gestión e información que debe elaborarse por un equipo misceláneo (multidisciplinar) mediante un proceso de consulta con los grupos de interés internos y, si es posible, externos (proceso multistakeholder).

A principios de la década de 2000, cuando empezamos a trabajar en estas cuestiones, se hablaba de “triple cuenta de resultados”: ambiental, económica y social. En busca de referencias, se tomaban en cuenta los indicadores recogidos en las normas de calidad EFQM e ISO (9000 y 14000, principalmente), la SA 8000, las propuestas de diversos organismos acerca de “contabilidad ambiental” e incluso los intentos de memoria social desarrollados en los primeros años 70, que muchas empresas publicaron hasta entrados los 90. Recién acuñado el concepto de ”desarrollo sostenible” por la Comisión Brundtland y fundado Global Reporting Initiative (1997), este tipo de informes se denominaron memorias “de sostenibilidad”.

Sin embargo, la información sobre la parte social no terminaba de convencer a muchos grupos de interés, principalmente los grupos externos, que empezaron a demandar información más precisa y veraz, una “imagen fiel” y completa del impacto total de la compañía en su entorno. Después de escándalos como los de Enron (2001-2004), Worldcom (2002) o Parmalat (2003), esta demanda se hizo más intensa. Comienza a hablarse seriamente de la responsabilidad social de las empresas y de la necesidad de gestionarla. Con ello, se empieza a reforzar la vertiente social de los informes de sostenibilidad. Muchos de ellos empiezan a rendir cuentas a sus grupos de interés desde un perspectiva de “quíntuple cuenta de resultados” (económica, ambiental, social interna, gobierno corporativo y social externa), que dota de mayor relevancia a los aspectos sociales externos e internos e informa de manera específica sobre gobierno corporativo.

La existencia y el intenso trabajo que ha realizado el GRI para facilitar el proceso de implantación de estas herramientas ha sido esencial. La generalización de su uso está transformando la mentalidad de quienes reportan y cada vez más compañías toman este marco como referencia. Las empresas sujetas a un escrutinio externo más intenso –como aquellas que cotizan en Bolsa o que se financian con recursos públicos recurren de manera general a la validación externa. Actualmente, la mayoría de los analistas bursátiles penalizarían a una entidad que no informase sobre sus impactos y sus riesgos futuros. Por supuesto que se puede mejorar mucho y esperamos que el nuevo marco G.4 resuelva muchas de las carencias de sus antecesores.

No todas las organizaciones necesitan la misma memoria, al igual que no todas están sometidas al mismo escrutinio por parte de sus grupos de interés. Independientemente de contar con el mejor marco de trabajo, cada una de ellas es quien debe reflexionar sobre sus impactos y lo que suponen para su negocio, sobre sus grupos de interés y las exigencias que se les plantean y si deciden o no ir más allá de las exigencias legales. Las restricciones presupuestarias pueden suplirse con creatividad, adaptando la comunicación a las necesidades y siendo, sobre todo, sensatos, sin olvidar que la memoria no es sino el reflejo de lo que la empresa es y constituye un herramienta de comunicación y de mejora. En un mundo hiperinformado, limitarla a aquello que a la empresa le gustaría ser es tan innecesario como temerario.

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Estudios de impacto y datos cualitativos. Sigue siendo difícil.

La pasada semana, el WBCSD presentaba su guía para la elaboración de análisis de impacto socioeconómico, una herramienta que despierta un creciente interés en las empresas para “mantener su licencia para operar, mejorar el entorno de negocio, reforzar sus cadenas de valor e impulsar la innovación en productos y servicios”. El documento repasa las herramientas más utilizadas e incluye ejemplos de actuaciones de diferentes compañías como consecuencia de los resultados de estos estudios.

El problema principal en su realización sigue siendo el mismo de siempre: EL DATO. Herramientas hay de muchos tipos, con diferentes alcances y resultados, pero todas necesitan alimentarse de datos fiables y consistentes. Y, además, en un plazo determinado. Hay indicadores que están disponibles con tanto retraso que cuando los conocemos ya no representan la realidad. El primer ejemplo que me viene a la cabeza son los censos. Me sigue resultando sorprendente que en un mundo donde todos los datos de las personas figuran en cientos de registros informáticos se siga actualizando la información censal cada diez años. Probablemente haya datos que no se recopilan de manera cotidiana, pero muchos sí, y deberían poderse consultar con una frecuencia un poco más corta. Estas circunstancias nos obligan, como profesionales, a buscar puentes y aproximaciones a los datos reales, lo que lleva a muchos a cuestionar nuestras estimaciones.

He elaborado unos cuantos estudios de impacto socioeconómico a lo largo de mi vida profesional. Los datos son esenciales, porque al medir, nos permiten gestionar, evaluar el trabajo que hemos hecho y el que nos queda por hacer. Pero no menos importantes son el conocimiento del negocio o sector y el del territorio y la sensibilidad para captar sus mecanismos de funcionamiento, porque son las vías de transmisión de los impactos, los canales que pueden hacer que los proyectos fructifiquen o se estanquen.

Varios de los ejemplos que presenta en su guía el WBCSD se refieren a países en desarrollo, el análisis de los impactos finales y el de los intermedios pone de manifiesto muchos nichos donde se puede intervenir para mejorar la vida delas comunidades. En los países más desarrollados, los impactos cuantitativos se concentran en actividades intensivas en mano de obra o con largas cadenas de valor. Es difícil, por lo tanto, justificar solo con herramientas numéricas el impacto de proyectos innovadores e intensivos en tecnología, ya que no suele incluirse en estos estudios un análisis serio de los costes de oportunidad a largo plazo para la sociedad. Un ejemplo pueden ser los huertos solares: sin personal, sin apenas consumos, y con pocos destinatarios. Porque al final siguen existiendo magnitudes de valor incalculable (strictu senso) y resulta extremadamente comprometido evaluar la importancia de su conservación o no, especialmente para un largo periodo de tiempo, donde la influencia de muchos otros factores puede cambiar radicalmente el panorama.

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Medir el impacto con visión estratégica

El pasado 5 de febrero, IAB Spain presentó los resultados de un estudio que analiza la implicación en las marcas y sus usuarios, medida a través de las redes sociales. Los autores han establecido cinco variables que definen un indicador de implicación llamado PRGS (presencia, respuesta, generación y sugerencia), que ofrece unos resultados cuantitativos y claros, además de permitir la comparativa entre marcas. No podía ser de otra manera: si el indicador no se entiende, es difícil de calcular o no puede universalizarse, no se puede utilizar. Además, nos aleja de la temida medición en euros, tan apreciada por muchos responsables de marketing y tan poco útil en canales digitales.

Desde hace unos cuantos años he defendido los análisis de repercusión (publicitaria o informativa) con resultados cuantitativos medidos en puntos. Pese a suscitar cierto interés, la propuesta ha chocado habitualmente con la necesidad de compararse con indicadores anteriores, con los indicadores que suministran las agencias de publicidad o con la simple curiosidad, a sabiendas de que expresar en euros este tipo de ejercicios especulativos no quiere decir mucho. Dada la vasta panoplia de tarifas publicitarias, el contexto actual de negociaciones personalizadas y, muy especialmente, el valor de los contenidos que se comparten en medios 2.0, sin que medie inversión de por medio, los análisis que siguen tomando como referencia de repercusión el valor de las tarifas publicitarias correspondientes son, cuando menos, incompletos.

Hoy hablamos de reputación, de confianza, de implicación y compromiso, en definitiva, de una relación subjetiva entre el usuario y la marca, que no se puede medir en dinero (como el “cariño verdadero” que muchas marcas suscitan en sus clientes o fans). El impacto solo puede evaluarse a partir de datos cuantitativos que pongan de manifiesto una alta probabilidad de que ser apreciado. Obviamente, la profundidad del estudio condicionará su coste económico y temporal, pero existen actualmente muchas herramientas escalables en este sentido que proporcionan resultados fiables.

El paso siguiente es la lectura de los indicadores, donde su sencillez y claridad son esenciales: ¿qué quieren decir para cada empresa? ¿son los resultados coherentes con su estrategia? ¿cómo se relacionan con el resto de indicadores del negocio? Porque si me aprecian mucho, pero no compran mis productos, algo hay que revisar. Si no todos los grupos de interés comparten las apreciaciones, tengo tareas pendientes. Y, sobre todo, si no estoy leyendo estos resultados en clave estratégica de futuro, entendiendo los riesgos y oportunidades que se traslucen de la combinación de indicadores cuantitativos y cualitativos, del negocio y de mi imbricación en la sociedad, entonces queda ya poco tiempo para ponerse al día.

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LA CONFIANZA COMO ELEMENTO ESTRATÉGICO

Ayer se presentó en Madrid el barómetro de confianza que anualmente elabora Edelman. Entre los aspectos más reseñables, se destacó cómo se está desplazando la confianza de los ciudadanos desde las instituciones públicas hacia las empresas ¿por qué? ¿qué ha cambiado en la última década que haya inducido este cambio?

Pues principalmente, ha cambiado la forma de las empresas – de muchas empresas- de relacionarse con sus grupos de interés. El concepto mismo de grupo de interés, su descubrimiento y su gestión, constituye uno de los elementos más novedosos que han pasado a influir en la estrategia empresarial en la última década. Conociéndolos, van aprendiendo a gestionarlos, y de esa relación, mejorada e intensificada, surge inevitablemente la confianza. Parece que los gobiernos no lo han hecho igual y que, visto el actual panorama, les que queda mucho trabajo por delante.

El barómetro pone de manifiesto las distinciones en las percepciones sobre los sectores y sobre las personas que los gestionan: si se da más credibilidad a determinadas instituciones o actividades que a los profesionales que las llevan a cabo (es el caso, por ejemplo, de los medios de comunicación) se está confiando de alguna manera en que la mayor parte de estos profesionales sí son dignos de credibilidad, y que hay algunas excepciones muy llamativas que la rompen y que no son deseadas como referencia por los ciudadanos.

La pasada semana, el profesor Cees van Riel explicaba en Esade las virtudes del mejor director de comunicación: debe ser el mejor asesor del CEO e impulsar actuaciones de comunicación con impactos positivos, pero además debe promover el alineamiento con los grupos de interés de la empresa, los empleados entre ellos, que son los primeros que han de irradiar confianza en la compañía y sus proyectos. Se trata de variables estratégicas que van a definir el presente y el futuro de la compañía. Es decir, la aceptación de su proyecto empresarial, la buena acogida por el mercado, la posibilidad de establecer alianzas y de atraer talento y, en definitiva, su pervivencia.

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Indicadores para todo, claro

Cuando hablamos de integrar en la gestión conceptos tan difusos como la sostenibilidad, la responsabilidad social o la reputación corporativa, una de las primeras exigencias que aparece por parte de los que tienen a su cargo las áreas más tangibles de la empresa son los indicadores: ¿para qué vale? ¿cómo se mide? ¿cómo lo conjugo con el resto de mis objetivos? ¿cuánto cuesta? ¿es rentable? No hay nada mejor que dar números concretos, datos que tangibilicen los conceptos vagos que intuimos. No se habló en serio de cambio climático hasta que se empezaron a dar datos concretos, independientemente de la intuición de los agricultores que veían (y ven) a sus plantas comportarse como nunca lo habían hecho.

Un sistema de indicadores razonable no solo ha de permitir evaluar lo realizado, sino anticipar el futuro, optimizando esfuerzos y previniendo crisis. Claro. Conviene además que sea dinámico, que pueda adaptarse a las cambiantes realidades de la empresa y el mercado. Naturalmente. Para ello, por supuesto, las magnitudes analizadas deben ser relevantes, comprensibles y posibles de recopilar. Estupendo ¿por dónde se empieza?

Lo primero es analizar concienzudamente lo que ya tenemos. Muchos de los indicadores de marketing, de personal, de producción o de finanzas serán válidos y necesarios en la integración de la sostenibilidad, la RSC o la reputación en el sistema general de gestión. De estos tres conceptos, vamos a centrarnos en el último, por ser el que más aspectos abarca. Si compartimos la visión del FRC y explicamos la RC a través de 7 dimensiones, entonces debemos definir indicadores para todas ellas. Algunas constituyen ya áreas donde se están midiendo los esfuerzos, luego es seguro que existirán algunos indicadores que ya se recopilan y que están integrados en la operativa diaria. El paso siguiente será ver si existe alguna dimensión para la que no contemos con ninguno, así como analizar la suficiencia de los que ya tenemos. Todo aquello que ya se utilice es siempre mejor y más barato que lo nuevo, porque ya se hace. En el proceso de implantación de indicadores lo más difícil es conseguir que los “propietarios” del dato lo faciliten en el tiempo y la forma en que se necesita, por eso es esencial aprovechar, mejorando si es posible, los procesos ya implantados y contrastados.

Cuando ya contamos con una buena panoplia de indicadores válidos y razonables, es preciso integrarlos en el sistema de gestión, que sean accesibles por sus usuarios y pueda extraerse de ellos información útil. Si la empresa tiene un cuadro de mando integral, la mejor es realizar su integración en el mismo, tanto a través de un capítulo específico como en las distintas áreas funcionales, de modo que pueda llegarse a cada dato desde todos los departamentos relacionados con él. No obstante la complejidad del cuadro de mando puede exigir la realización de un proyecto complejo de integración de indicadores, con la definición de las relaciones causales entre ellos y nuevas exigencias de alimentación del sistema. Como suele suceder, la implicación de quienes lo alimentan será esencial para que el sistema permita obtener los objetivos para los que fue diseñado. La firme convicción de la dirección general, transmitida a toda la organización, será, una vez más, esencial para la construcción de un sistema de medición útil y eficiente.

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EL BALNEARIO

El balneario pinta bien. El viaje es largo y no resulta barato, pero dicen que merece la pena.

Claro, que los tratamientos no le sientan igual a todo el mundo. Mi vecino Telesforo, que tiene dinero, ha contratado todo el paquete completo y ha salido hecho una rosa, con un montón de admiradores. Y eso que los años no pasan en balde. No obstante, cuando sale de viaje a las Américas, a ver a los hijos, la salen todos los achaques y le toca volver al balneario. El inglés del traje verde, en cambio, que también es muy mayor, como se lee todas las mañanas el decálogo del balneario y sigue todos los consejos, está como un roble.

Hay algunos jovencitos que también van, y que les sienta de maravilla. Véase el agricultor ese que vende ordenadores, cómo está el tío y la admiración que despierta. Igual consiguen allí la inmortalidad y siempre en plenitud, como los dioses griegos. Alguno es más como Dorian Gray, y siempre hay algún zascandil en el balneario que, husmeando por ahí, acaba encontrando el retrato y se lo enseña a todo el mundo. Me acuerdo ahora de Enrique, el americano, que anda ya criando malvas.

Dicen que lo que pasa es que luego la gente se relaja. Salen del balneario estupendos, estirados, suavecitos, en plena forma y con la tensión en su justo punto. Y se relajan. Total por un día sin ir al gimnasio, total por una canita al aire, total por hacerle un favor a alguien… y total, total, otra vez al balneario. Y seguro que cuando vuelven se creen que ya se lo saben todo, que si el baño de lodo, que si el masaje con chocolate, que si el pediluvio, que si la dieta… sí, sí, la dieta, que un segundo en la boca luego supone toda la vida en las caderas. Pero todo sea por la salud.

¿quién se anima a venir al balneario?

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