Indicadores para todo, claro

Cuando hablamos de integrar en la gestión conceptos tan difusos como la sostenibilidad, la responsabilidad social o la reputación corporativa, una de las primeras exigencias que aparece por parte de los que tienen a su cargo las áreas más tangibles de la empresa son los indicadores: ¿para qué vale? ¿cómo se mide? ¿cómo lo conjugo con el resto de mis objetivos? ¿cuánto cuesta? ¿es rentable? No hay nada mejor que dar números concretos, datos que tangibilicen los conceptos vagos que intuimos. No se habló en serio de cambio climático hasta que se empezaron a dar datos concretos, independientemente de la intuición de los agricultores que veían (y ven) a sus plantas comportarse como nunca lo habían hecho.

Un sistema de indicadores razonable no solo ha de permitir evaluar lo realizado, sino anticipar el futuro, optimizando esfuerzos y previniendo crisis. Claro. Conviene además que sea dinámico, que pueda adaptarse a las cambiantes realidades de la empresa y el mercado. Naturalmente. Para ello, por supuesto, las magnitudes analizadas deben ser relevantes, comprensibles y posibles de recopilar. Estupendo ¿por dónde se empieza?

Lo primero es analizar concienzudamente lo que ya tenemos. Muchos de los indicadores de marketing, de personal, de producción o de finanzas serán válidos y necesarios en la integración de la sostenibilidad, la RSC o la reputación en el sistema general de gestión. De estos tres conceptos, vamos a centrarnos en el último, por ser el que más aspectos abarca. Si compartimos la visión del FRC y explicamos la RC a través de 7 dimensiones, entonces debemos definir indicadores para todas ellas. Algunas constituyen ya áreas donde se están midiendo los esfuerzos, luego es seguro que existirán algunos indicadores que ya se recopilan y que están integrados en la operativa diaria. El paso siguiente será ver si existe alguna dimensión para la que no contemos con ninguno, así como analizar la suficiencia de los que ya tenemos. Todo aquello que ya se utilice es siempre mejor y más barato que lo nuevo, porque ya se hace. En el proceso de implantación de indicadores lo más difícil es conseguir que los “propietarios” del dato lo faciliten en el tiempo y la forma en que se necesita, por eso es esencial aprovechar, mejorando si es posible, los procesos ya implantados y contrastados.

Cuando ya contamos con una buena panoplia de indicadores válidos y razonables, es preciso integrarlos en el sistema de gestión, que sean accesibles por sus usuarios y pueda extraerse de ellos información útil. Si la empresa tiene un cuadro de mando integral, la mejor es realizar su integración en el mismo, tanto a través de un capítulo específico como en las distintas áreas funcionales, de modo que pueda llegarse a cada dato desde todos los departamentos relacionados con él. No obstante la complejidad del cuadro de mando puede exigir la realización de un proyecto complejo de integración de indicadores, con la definición de las relaciones causales entre ellos y nuevas exigencias de alimentación del sistema. Como suele suceder, la implicación de quienes lo alimentan será esencial para que el sistema permita obtener los objetivos para los que fue diseñado. La firme convicción de la dirección general, transmitida a toda la organización, será, una vez más, esencial para la construcción de un sistema de medición útil y eficiente.

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